Nachfolge ist mehr als eine Übergabe: Auch das Geschäftsmodell braucht eine Zukunft.

Wer übernimmt? Wie werden Verantwortung und Eigentum verteilt? Und wie bringt man die Erfahrung der einen Generation mit den Vorstellungen der nächsten zusammen? Nachfolge ist eine der großen Zukunftsfragen des Mittelstands.

Und sie betrifft viele: In Deutschland stehen von 2026 bis 2030 rund 186.000 Unternehmen zur Übergabe an (IfM Bonn, 2025), in Österreich zwischen 2025 und 2034 rund 52.500 (WKÖ, 2025).

Genau darum ging es bei der MyWay 2026 in Berlin. Gemeinsam mit dem AussenwirtschaftsCenter Berlin haben wir eine österreichische Wirtschaftsmission begleitet, die Familienunternehmen, Führungskräfte und Innovationsverantwortliche zusammengebracht hat. Eine Frage ist uns dabei besonders aufgefallen:

Denn eine gelungene Übergabe heißt noch nicht, dass ein Unternehmen auch in zehn oder zwanzig Jahren erfolgreich ist. Märkte verändern sich, neue Technologien eröffnen andere Möglichkeiten, bewährte Einnahmequellen geraten unter Druck. Damit wird die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells selbst zur Aufgabe der Nachfolge.

01Die Übergabe ist geklärt. Und dann?

Im Panel „Mission Takeover“ machte Prof. Dr. Tom A. Rüsen (WIFU-Stiftung) deutlich, wie sehr eine gelungene Übergabe von klaren Rollen, von Dialog und von der Fähigkeit zum Loslassen abhängt. Die Teilnehmenden beschäftigte auch die Frage, ob die Familie oder das Unternehmen im Vordergrund steht. Nachfolge ist eben keine Transaktion. Sie betrifft Menschen, Beziehungen und die Zukunft einer Familie.

Wie ernst die Lage ist, zeigt der DIHK-Report Unternehmensnachfolge 2025: 27 % der Unternehmen, die die IHKs 2024 beraten haben, erwogen, ihren Betrieb zu schließen. 92 % der IHKs nannten eine fehlende Nachfolge als Grund dafür (DIHK, 2025). Mit jedem dieser Betriebe gehen Know-how, Kundenbeziehungen und wirtschaftliche Substanz verloren.

Doch selbst eine geregelte Nachfolge sichert nur einen Teil der Zukunft:

Gerade eine gut vorbereitete Übergabe schafft Raum für diese zweite Frage. Die nächste Generation bringt eigene Erfahrungen und Perspektiven mit. Sie kann Bewährtes weiterführen und gleichzeitig prüfen, welche neuen Geschäftsfelder sinnvoll sind. Ein Generationenwechsel heißt nicht, alles anders zu machen. Er ist aber der natürliche Anlass, das Bestehende zu hinterfragen und gezielt weiterzuentwickeln.

02Tradition ist eine Stärke. Aber kein Geschäftsmodell für die Ewigkeit.

Wie das gehen kann, zeigte Dr. Friederike Driftmann-Egelhof, CEO von Peter Kölln. Die rund 200 Jahre alte Hafermarke beschäftigt sich mit pflanzenbasierten Produkten, mit Funktionalität und mit Transparenz.

Tradition und Veränderung sind kein Widerspruch. Gewachsene Erfahrung und Marktposition sind oft genau die Basis, auf der Neues entsteht. Gleichzeitig darf die eigene Erfolgsgeschichte kein Grund sein, Veränderung aufzuschieben. Was jahrzehntelang funktioniert hat, trägt nicht automatisch auch morgen.

Familienunternehmen haben hier einen echten Vorsprung: langjährige Kundenbeziehungen, Spezialwissen, eigene Verfahren und ein tiefes Verständnis ihrer Märkte. Daraus können Geschäfte entstehen, die Wettbewerber ohne diese Substanz erst mühsam aufbauen müssten. Die Frage ist also nicht „Tradition oder Wandel?“. Sie lautet: Wie nutzen wir das, was uns stark gemacht hat, für neue Märkte und Einnahmequellen?

Diversifizierung heißt dabei nicht, wahllos neue Felder zu eröffnen. Es geht darum, vorhandene Stärken mit konkretem Marktbedarf zu verbinden und daraus zusätzliche, wirtschaftlich tragfähige Standbeine zu bauen.

03Neue Geschäftsfelder entstehen Schritt für Schritt.

Dass es dafür keine große Wette braucht, zeigte das Gespräch mit Constantin Ehrlich-Adam von EVVA Sicherheitstechnologie. Dort ist die Nachfolge geklärt, und die nächste Generation richtet den Blick bewusst auf neue Geschäftsfelder. Sie prüft Möglichkeiten systematisch, arbeitet mit begrenzten Ressourcen und beendet Vorhaben auch wieder, wenn das Potenzial nicht ausreicht.

Genau das unterscheidet eine Idee von einem Geschäft. Wachstumsfelder sehen viele. Schwierig ist herauszufinden, welche zu den eigenen Fähigkeiten passen, einen relevanten Markt bedienen und sich rechnen. Deshalb beginnt Diversifizierung mit einer klaren Auswahl und mit einem Vorgehen, das Unsicherheit Schritt für Schritt abbaut:

1. Schritt 1

   Chancen erkennen

   Welche Probleme haben Kunden, und welche davon können wir mit unseren Kompetenzen lösen?

2. Schritt 2

   Ideen validieren

   Gibt es echten Bedarf? Sind Kunden bereit, dafür zu zahlen?

3. Schritt 3

   Potenzial prüfen

   Ist das Feld groß genug, um einen relevanten Beitrag zum Unternehmen zu leisten?

4. Schritt 4

   Kontrolliert aufbauen

   Weitere Ressourcen fließen erst, wenn genug Evidenz für ein tragfähiges Geschäftsmodell spricht.

So entsteht ein Weg zwischen zwei Extremen. Das eine ist, am Kerngeschäft festzuhalten, bis der Spielraum schrumpft. Das andere ist, zu früh zu viel Geld in eine unbewiesene Idee zu stecken. Familienunternehmen müssen das Tagesgeschäft sichern und gleichzeitig Wachstum vorbereiten. Für sie ist dieser klare Rahmen entscheidend.

04Auch KI beginnt bei den eigenen Stärken.

In den KI-Masterclasses, unter anderem mit Salesforce, Mister Spex und ahead&, wurde klar: Der Wert entsteht nicht allein durch das Modell. Er entsteht durch die eigenen Daten, Prozesse und das Erfahrungswissen dahinter. Etablierte Unternehmen kennen ihre Kunden, Produkte und Branche genau. Nur ist dieses Wissen oft nicht so strukturiert aufbereitet, dass es sich für neue Anwendungen nutzen lässt.

Daraus ergeben sich zwei Aufgaben: das vorhandene Wissen nutzbar machen und prüfen, wo daraus neue Leistungen, Produkte oder Geschäftsfelder entstehen können. Nicht jede neue Technologie ergibt ein Geschäftsmodell. Entscheidend ist, welches Problem gelöst wird und welcher wirtschaftliche Nutzen entsteht. Dann ist KI mehr als ein Werkzeug für effizientere Abläufe: Sie wird zum Hebel für neue Wertschöpfung.

05Drei Fragen für den Einstieg

Unsere Schlussfolgerung aus Berlin: Das Geschäftsmodell gehört früh in die Nachfolgeplanung, nicht erst dann, wenn das Kerngeschäft unter Druck gerät. Dafür muss man weder das Bestehende infrage stellen noch sofort viel investieren.

So verbinden sich die beiden Ebenen der Nachfolge, also die Übergabe von Verantwortung und die Weiterentwicklung des Unternehmens. Es entsteht Raum für Neues, ohne die bestehende Substanz zu gefährden.

Die nächste Generation übernimmt nicht nur den Bestand. Sie gestaltet die Zukunft.

Von der Nachfolge über traditionsreiche Marken bis zu neuen Technologien: Die MyWay hat gezeigt, wie viele Weichen für die Zukunftsfähigkeit schon heute gestellt werden. Für uns bei TheVentury heißt das, die strukturelle Nachfolge und die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells zusammenzudenken. Ein Unternehmen gut zu übergeben, ist ein entscheidender Schritt. Es für die nächste Generation zukunftsfähig aufzustellen, geht darüber hinaus.

Dafür braucht es keine Abkehr vom Bewährten. Es braucht einen klaren Blick auf die eigenen Stärken, ein Gespür für neue Chancen und den Mut, Neues systematisch zu prüfen und umzusetzen.

Bestehendes stärken. Neues wagen. Zukunft sichern.